三步打造一套加盟商無法拒絕的單店模型

總部的職能是：給加盟商培訓技術。

總部的盈利來源是培訓費，例如我們常見的沙縣小吃、重慶小面等等，培訓產品和技術，然后你們自己開店。

②開店型

總部的職能是：提供統一的形象裝修和VI設計，然后技術培訓。

總部的盈利來源在于培訓費＋裝修＋設備，例如我們常見的加盟網里的一些餐飲、教培項目。

③供貨型

總部的職能是：技術培訓，vi形象以及統一選址和開店。

總部的盈利來源在于供應鏈＋產品＋模式，例如現在目前比較規范有一定影響力的品牌連鎖。

④管理型

總部的職能：就是前三者都具備，而且額外提供日常運營管理以及協助門店提升盈利水平。

總部的盈利來源在于供應鏈和產品模式，金融資本和房產。

比如我們熟知的肯德基和麥當勞。

二

連鎖加盟的困惑

對于企業經營者來說，自己屬于哪種模式的加盟，或者自己應該做哪種模式的加盟，自己心里也沒譜。

1、加盟的四種模式。

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所以，不難看出，總部的職能設計是非常關鍵的，因為它能改變企業的盈利結構。

a.單純的輸出技術培訓——賺培訓費的錢。

b.提供統一裝修和技術培訓——賺產品＋開店的錢。

c.幫加盟商選址、裝修、開店——賺品牌溢價的錢。

既能提供選址、裝修、開店，還提供日常的運營管理，那盈利方式就非常豐富了。

2、總部的職能設計

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我們要根據加盟商的需求，制定和完善總部的職能，一般連鎖總部的盈利結構：

a.賣產品

b.賣模式

c.整合供應鏈

d.金融資本和房產或其他

所以我們更需要明確總部的清晰定位，也就是兩類客戶，一類是終端消費者，第二類是加盟商。

3、總部的清晰定位

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連鎖總部通過服務加盟商或者直營門店的店長以及內部門店合伙人，讓他們賺更多的錢，然后共同服務門店的消費者，就這相當于把加盟商、合伙人的個人利益和總部綁在了一起，為了自己的利益，他們會發揮出自己最大的積極性和創造性，為門店和消費者服務。

即：總部為合伙人/加盟商賦能。

三

單店模型的組成

那單店模型的組成有哪些呢？

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首先我們要轉變思維，總部有兩種產品，一種是實體產品，供給消費者。二種是我們要把可盈利可復制的門店當做“產品”賣給加盟商。所以這個產品我們要設計好，我們經常關注終端消費者他們有什么需求。那么同樣的加盟商投資一個項目他會思考什么？

我們不僅給加盟商產品賣，而是換一個思維，賣一個賺錢的門店，賣一個賺錢的商機。那這樣我們就明白了，單店模型是根據我們的客戶，也就是加盟商制作，那么我們就要站在客戶的角度來思考問題，問題就很簡單了。

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所以根據加盟商的痛點，我們可以開發出適合企業本身的單店模型，例如我們總結的模型：

a、開店系統

b、門店標準化

c、投資回報分析

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一、開店系統

我們總部是否可以統一選址，統一裝修，統一開業給到加盟商，扶持加盟商。所以總部可以科學地總結出，你的門店成功的要素，然后編寫好標準化手冊。例如：

《選址手冊》 《建店手冊》 《開店手冊》

二、門店標準化

門店如何管理？應該如何輸出一套門店的標準化？我們總結為人、貨、場的標準化。

首先是人的標準化，需要梳理出你門店所需要的關鍵崗位的標準，關鍵崗位是指門店不可缺少的，例如店長，收銀等（不同行業關鍵崗位不一樣），從而梳理手冊：

《店長手冊》 《導購手冊》 《收銀手冊》

其次是貨的標準化，包括了商品管理以及物流倉儲，從而梳理手冊：

《商品管理手冊》 《倉儲手冊》 《物流手冊》

場的標準化又分為：

《陳列手冊》 《安全衛生手冊》

三、投資回報分析

當我們能為加盟商賦能，加盟商對你的產品、模式非常感興趣。

接下來就需要分析投資回報，投資回報表主要分為三點：

①門店總投資（投多少錢）

②門店利潤率（門店利潤率是多少）

③門店投資回報周期（什么時候回本）

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當我們梳理出整個單店模型的時候，我們才能真正的整店輸出。

通過可復制，可盈利的標準化，輔以訓練體系、督導體系，保證標準化的持續落地，最終把品牌做強做大。

做企業做管理最重要的是首先要總結模型，模型是建立在專業基礎之上的一種成功的思想和經驗的總結，從而形成一套手冊模板或者課程輸出給員工。

所以，這些成功的經驗模型，經過歲月沉淀后是企業的精華，形成的手冊和課程，也是別人復制不了的。因為沒有模型的思想，就算給再多可落地的模版也無動于衷。

這就是為什么很多企業購買很多手冊模板落不了地的原因。思想沒有統一，看到“形”，沒有看到別人的“神”。

很多連鎖企業都遵循一個核心成長路徑——“假設-驗證”，這也是日本7-11創始人鈴木敏文曾提出的經營哲學。

大部分生意，都處于不斷迭代的過程中。實際上連鎖的單店模型，很難一開始就是完美的模型，大部分都處于不斷的打磨、不斷迭代、不斷更新的過程。當經歷過2.0、3.0版本的迭代之后，實際上很多要素與最初設計的相比，已經發生了巨大改變。

連鎖企業最終得以穿越周期、突破瓶頸，往往依靠的就是這些迭代出來的關鍵性要素。

這段時期公司在財務上的表現，就是經營性現金流和融資性現金流的匹配問題。如果是本身是賺錢的生意，可以用賺到的錢，即經營性現金流去渡過規模不經濟時期。還有一種可能是，用融資性現金流度過。比如之前的瑞幸咖啡，它雖然無法獲得正向的經營性現金流，但是好在有很強的融資性現金流支撐，用非常短的時間跑出了非常龐大的運營體系。