消費創業者自述：做最壞的打算，最好的努力，扛過去就有機會爆發

昨天，鐘南山院士說，這次疫情的高峰在未來10天至兩周左右出現。顯然，最嚴重的時候還未到來，消費者的焦慮還在加重。這也導致一波主要在線上的食品、生鮮企業，迎來了逆勢增長。

據了解，叮咚買菜客單價翻到了100多，訂單量300%，GMV同比8倍。而網紅雪糕鐘薛高在1月增長200%，2月份預估可能是600%。類似的案例還有很多。

但這也不意味著線上形勢一片大好。“只是說需求放大了，真正制約線上的在于供給和發貨”，鐘薛高創始人林盛告訴浪潮新消費，包括很多消費創業者也直言，主要卡在物流和工人何時復工上。

除了疫情直接的影響因素，企業現金流的問題最近被反復提及，包括有多位投資人表示，最少要保持假設沒有收入的情況下6個月的現金，最好有12個月。

但這里面可能存在悖論，在林盛看來，大家都希望自己能夠無比彈性，瞬間把成本降下來，儲備現金變出來，但很少企業能按照這個來，關鍵是要好好扛過這關，不管怎樣活下去。

包括因為疫情，企業內部的問題，與員工的關系，有可能比外部環境更先沖垮企業。

林盛認為，人還是第一位的。企業和員工能否共渡難關，更取決于你平時跟員工的感情到底怎么樣，此時創始人更要有承擔的勇氣。現在指望所有的外界幫助，不管是政府，還是讓員工怎么樣，或者投資機構，未必現實。

近日，浪潮新消費采訪了鐘薛高創始人林盛，除了打造名聲在外的網紅雪糕，十幾年的消費企業錘煉，也讓他面對這次疫情時，在行業認知、業務調整和企業管理上，有很多獨立鮮明的思考，與消費創業者共享。

01 真正制約線上的在于供給和發貨，而不是需求本身

這次疫情對于消費品的影響，首當其沖就是線下的。鐘薛高因為以線上為主，受到的影響反而少一點。

但這也只是目前，因為我們必須也要有上游的生產、供應鏈，包括履約發單，如果這些配套環節拖得時間更長，沒有辦法正常運轉，肯定也會影響到我們，這種影響直接是全方位的。比如拖到4月份就可能出現更大的風險。

所以相比于疫情對于線下的沖擊，線上對我們這種休閑零食消耗量，其實是更大的，但這只是說需求放大了，真正制約線上的在于供給和發貨，而不是需求本身。

更深遠來說，我沒那么悲觀，相信的是，第一，這會讓更多人的線上購物習慣變得更加牢固。第二個，在疫情過去以后，整個線上線下消費會迎來爆發式的反彈。

所以總體來說，這是一個不斷平衡的關系，在這一個階段丟掉的，會在下一個階段彈回來。

02 說要儲備多少現金流，本身可能是個悖論，關鍵是扛過這關

但對整個品牌和商家來說，第一就要看誰可以支撐到那個時候；第二就是誰在整個疫情前后，把節奏把握得比較好，比如你可以比別人更快地去恢復生產、物流，提前占據優勢。

我相信，這樣的事情是沒有一個企業愿意看到的，也很難提前預判。它是一個突然爆發的事情，你所有的信息點全部來自于官方。

當我們大家都在談當下如何活的時候，本身這可能也是一種短視。最近我也看見很多朋友圈里幾乎都在說幾個月現金、長長短短，基本上都是事后諸葛亮。

誰都希望公司能夠無比彈性，說把成本降下來瞬間就可以降低下來，說儲備現金瞬間就可以把儲備現金變出來，其實這本身就是一個悖論。所以別人怎么樣我管不了，我只希望好好地扛過這一關，因為我覺得等著我們的春天還在后邊。

03 人是第一位，開工要有嚴格的防控措施

其實早在大年三十，我們內部就開過遠程電話會議，判斷這件事對我們的影響可能要整整兩三月。

我說我們要做好這個準備，準備包括幾個方面：

第一是大家把自己先照顧好，各個部門必須把自己團隊的人照顧好，因為人是第一位的。

第二再談業務，我們能明顯看到線上銷售的自然流量增長非常大，什么動作都沒有干。

1月份我們差不多大概是200%的增長，2月份預估可能是600%的增長。我們也能夠看到，很多線上商家都在增長。

接下來，我們緊急去和工廠溝通，看什么時候可以安全復工。但有一個前提就是，我們要求所有代工廠，如果沒有嚴格的防控措施堅決不開工。如果為了賺錢不防控或者防控得松，就算能開工也是短期的，麻煩會很大。

另外，我們會跟物流方，做到每天一溝通，掌握所有的動向。

第三就是告訴大家，我們3號開始在家安心辦公，薪水該怎么發就怎么發，該調休的要去調休，給所有員工吃一顆定心丸。作為創始人，沒必要把這種恐慌和壓力往下傳，我們還是希望給大家打氣。

04 疫情之下，對消費品企業的三點建議

至于這次疫情對于消費品企業的挑戰和機會。

假設這次疫情是一個月，那我們就應該看有多少企業可以撐到一個月，疫情是三個月，所有的機遇都是對三個月之后還活著的企業來說的，所有的挑戰都是對那些活不過三個月的企業。

大家都知道有機遇，但問題是你能不能活到最后，而且這根本不是你企業提前有多少現金儲備的問題，就是一個正常企業會有正常的資金周轉和正常的負債，誰也不會閑著沒事干留下了大把現金，除非是巨型企業。

要撐下去，我認為有幾點：

第一，得少做一些不相干的動作，一切跟企業生存沒直接關系的費用盡量去壓縮。

第二，可以適度地分階段優化或者是瘦身。

就像一個公司有10個部門，有些部門是為了長遠打算，有些部門是為了當下掙面包的。如果說必須要讓你做一個取舍，那你肯定會先把掙面包的留下來，今年有一部分公司會用這樣的辦法，但是我們希望盡量不要走到那一步。

除此之外，就不要想其他更多的東西了，想得多鬧心也多。借這個機會把更多的精力放在銷售上，并做一些整理內部的工作，可能會更好。

其實就是秋收冬藏的概念，此時我判斷是冬天，那就要做一些冬藏的工作，你所有的目的是為了把現在的力量積蓄下來，等到春天來后去爆發。我覺得，現在所有的品牌，都應該努力讓自己做一個能活到春天的企業。

05 創始人內心要放正，要有承擔的勇氣

對于未來半年行業的變化，現在電商業務暴漲，往后再跌下去，也是回到正常而已。波動肯定是有的，但所有波動到最后，都會回歸到它的規律本源上。該要線下消費的人還是會去線下，該買回家囤著消費的東西還是會買回家囤著。

所以這次疫情既然已經發生了，我們就一定要相信它會過去。包括現在指望所有的外界幫助，不管是指望政府，還是讓員工怎么樣，或者投資機構，這些未必現實。

尤其是一家企業要和員工一起共渡難關，建立起信念，它取決于你平時跟員工的感情到底怎么樣，你是不是把員工看作是一起的。

如果大家就是拿一份錢打一份工，我覺得談不到所謂的共擔。但如果平常，你的團隊就比較抱團，還是有很多辦法可以去想。

比如今天我們跟所有的員工聊，說公司真的就碰到重大情況了，大家能不能集體把工資降一降，哪怕等到疫情過后再給大家補齊，我相信絕大多數員工都是愿意的。

當然，不到萬不得以，我們不會去用這招。你不能把員工對你的好，視作是理所應當的，作為一個創業者你自己心里應該要有點數。

就像我們喜歡一個姑娘，姑娘說嫁給你，沒房、沒車、沒錢都愿意，那只能說那個姑娘好，不代表你真的就理所應當。所以我覺得內心要放正，要有承擔的勇氣。

換句話來說，如果任何企業要做這個決定，去跟員工商量這件事的時候，一定要想好另外一件事，就是不管公司怎么樣，將來不要欠員工的，就是砸鍋賣鐵你也不能辜負這個信任。

所以總體來說，你可以做最壞的打算，但一定要做最好的努力，想方設法要扛過去。尤其是我們所有線上消費品都知道，包括線下應該也會知道，等疫情過去以后，一定會有一個爆發，那現在比的就是，我們如何能夠努力活著了。

本文來自微信公眾號“浪潮新消費”（ID：lcxinxiaofei），作者長歌