連鎖水果巨頭:水果瘋子余惠勇的艱辛創業之途!

2022-06-23 15:33 來源:互聯網

沒有實物、沒有小票、沒有理由就能退貨,顧客會不會蜂擁而至?企業會不會倒閉?

百果園就是這樣做的,并且一做就是11年。這家水果企業不僅沒有倒閉,反而越做越大,成為獨角獸。它用數據說話:這些年,“三無退貨”訂單數、退貨金額占比始終保持在0.5% 上下浮動。

對于很多人而言,百果園可能只是家門口一個普普通通的水果小店,并不清楚它背后的故事。

百果園2001創立,前7年的百果園一直處于虧損狀態;此后經過經營戰略調整,逐漸扭虧為盈,2009年公司跨過一個億,2013年跨過10個億,2019年公司是124億的銷售額。

百果園坐實中國水果頭部企業,創始人、董事長余惠勇曾被人稱為“水果瘋子”,如今則是“中國水果之王”。余惠勇說營商環境差的根源是不信任,實際上誰先信誰就會贏。百果園用十一年數據證實中國人有良知的種子,有信任的種子,也因此有信心未來將在中國開3萬家店。

一、放棄月薪6000元,選擇1200元

實際上很多都是命運的安排,余惠勇原來最早是想從政的。從江西農業大學畢業后,進了江西省農科院。

正好那個時候改革開放,鄧小平南巡講話,余惠勇在農科院動了下海的念頭。出來后就不準備再回頭。1994年進了深圳一家比較有名的公司,擔任第一任營銷部經理。

在這家公司,余惠勇非常努力地工作,幾乎每天早上4點鐘我就到加工廠,了解現場情況。團隊做了很多創新工作。過去超市是沒有賣生鮮、賣菜的,就從那個時候開始賣的。

余惠勇那時的月工資是1200塊錢,手下員工大概八九百塊。公司報銷是一個月一次,但要等到月底,員工根本就熬不住,沒有錢。余惠勇就跟財務提一個星期報銷一次的要求。結果當時老板的妹妹擔任財務經理,不同意。余惠勇說如果不同意,留不住人啊,員工都要走。結果財務經理說,在深圳四條腿的青蛙很難找,兩條腿的人到處都是,人若想走就走,按規定辦。余惠勇也就離開這家公司了。

這件事情對余惠勇的影響很大,心里暗想,如果自己有一天當老板,一定要善待員工。1995年余惠勇在找工作有兩個選擇,一個是去中國的沃爾瑪當生鮮部經理,月薪6000塊錢。另外一個去一家新成立的公司,工資是1200元,這家公司提出“綠色食品總匯”的概念,吸引到余惠勇。

創業公司給余惠勇很多空間,想法大膽去施展。余惠勇就這樣進入了水果行業,把外貿做得風生水起,在行業并有了一定的知名度。1997年,余惠勇看到水果專賣店的前景,就給公司起草報告。因為體制問題,老板沒通過,他說你別想了,明年還不知道是不是我當總經理,把今年的工作干好就行。

這段經歷對余惠勇也有蠻大的觸動。只要員工有創業想法,老板若不支持他,這就意味著把他推出去了。當時老板若同意,余惠勇就在公司發展,這個愿望就這樣悄悄埋在心里,但它總是會萌發的。

2001年余惠勇決定再次辭職,一心想做水果,并拿出全部家當創辦了百果園。

二、余惠勇對果業的認識

余惠勇不是幸運的,連續虧了七年,也是當下定決心,一心只做一件事時,真正的轉機就來了,余惠勇提到:無論在哪個行業,我們對行業的洞悉非常關鍵,企業最后能做到什么程度,與創始人的認識水平息息相關。

認識論決定方法論。人,最后比的還是認識水平,也就是所謂的高度。

認識能帶來你對內心的堅定,堅定能給你信心,信心會給你機會。很多企業發展不起來,或者是發展到一定階段上不去,都是在這方面出現了問題。

經過摸索,對果業的認識余惠勇有他的想法:

第一個認識:對市場的認知

你對市場的認識不是來自你聽到的一句話,而是來自你發自內心的認知。

水果行業是一個永恒的行業,先有水果后有人類,水果的歷史比人類還長,它是值得你以一生去做的行業。不只是水果業,很多行業都值得我們窮盡一生去做的。這就是余惠勇所看到的意義,只不過你能否也真正看清楚?

第二個認識:市場品類

2002年開水果連鎖店就有很多新模式,比如像果切、果汁等新型產品。

余惠勇思考:賣原果的市場潛力大還是賣加工品的大?未來原果的市場是否會因為搭配方便而被加工品所替代?會不會被濃縮果汁或者是水果的提取物替代?

后來也想通了,水果絕對是以原果為核心的一個產品,為什么?是由于身體結構決定的。你的咀嚼系統、腸胃系統決定了你不會用一個水果丸去替代它,也不會用果汁替代。所以果品市場,原果是“大海”,其他的都是“江河”。

第三個認識:市場的大小

剛開始大家覺得開店光賣水果,市場是很小的,后來余惠勇徹底想明白了,認為它的市場是非常大,而且還會不斷地增長,為什么呢?

食物一分為二,熟食、非熟食。熟食經過高溫后,很多的營養成分就被破壞掉了。上帝造人,人的體溫是37度,從最早的猿人到現在都是37度,沒改變過。上帝為什么不把人造成體溫80度、60度,而只是37度?這是有道理的。

食物經過腸胃,在37度的環境下去分解,很多營養成分會被保留,我們所吃的絕大多數都是經過高溫的,只有水果是沒有經過高溫的。

所以這樣一分為二的話,水果食品領域就占了半壁江山。如果未來人們越來越認識到這個問題,市場就更會不斷提升;貧w到現在的食品方向。很多人說果汁必須是非高溫的、油是要冷榨的、雞蛋要生吃的、蔬菜要涼拌的,天然的水果正具備這樣的特性。

這讓余惠勇看到了果品市場未來遠大的前景。

第四個認識:水果要好吃

好吃就是一種愉悅的感受,后來促成百果園聚焦于果品的品質,愉悅感受背后不能只在果品上下功夫,還有門店的服務、衛生、裝修格局等等。

百果園提出“好吃是檢驗水果的主要標準”。

① 好吃的才是營養的

水果好吃與否的背后是營養物質的構成,是否營養,嘗一口水果就知道,味道寡淡的就是營養成分非常低的。

百果園通過日本的研究資料發現的一點,很多時候,味道寡淡的水果與好吃的水果營養成分,營養活性有十倍之差。

② 好吃的是安全的

好吃的水果它必定充分成熟,成熟的前提是樹健康,不健康的樹容易“流產”。樹體健康就要少打農藥,這是安全的保障。

③ 要做好吃的水果,它一定是敬畏自然的

保護好土壤、保護好環境才能真正種出好的水果,當人人都敬畏和尊重自然時,社會才會真正好。

第五個認識:線下店核心功能就是“陳列”

陳列和面銷給水果帶來的附加值最高,什么產品都沒有水果高。百果園的陳列賞心悅目,可以刺激購買欲望,面銷可以增加與顧客的互動,介紹水果的特性。

百果園運營的十六字訣

1.情感商品

百果園從水果這類產品的商業屬性上來看,將其定義為“情感商品”。這一定義非常關鍵,它決定了在整個經營中,要圍繞情感商品來布局。

做“好吃的水果”,好吃本身就是令人愉悅的享受,就是一種感覺,情感商品換句話說,就是“人好果也甜”。相反,人不好果也就不甜,顧客的感受就會很不好,違背了整個運營的核心邏輯——顧客體驗。

百果園除了在果品上花大工夫,還要投入很多精力在裝修風格、三無退貨的服務上,就是打造“情感商品”。

2.計劃經濟

要想真正做好水果,誰能將水果的計劃性做透,誰就能夠獲得最終的勝利,水果業的很多消耗都是非計劃性造成的。

3.動態銷管

計劃經濟的變化非常大,所以動態銷管非常關鍵,把計劃經濟落到實操上。百果園通過“做一望三看五”來實施。

“做一”:明年的計劃必須是要完成的;

“望三”:做未來三年的計劃,要完成什么樣的規模,達到什么樣的程度;

“看五”:每一年都復盤,每一年都往前推進,每一年都往前推五年。

達成計劃不是想要實現就能實現的,計劃帶來的又是變化,所以動態銷管很關鍵。百果園提出宏觀上“以銷定產”,微觀上“以產定銷”,特別講究整體的協同。

4. 鮮度比拼

必須是高性價比,否則就做不到“鮮度”。水果從采摘到門店的時間推移,價值是隨之變低的,所以要快銷。


延伸 · 閱讀