連鎖水果巨頭：水果瘋子余惠勇的艱辛創業之途！
沒有實物、沒有小票、沒有理由就能退貨，顧客會不會蜂擁而至？企業會不會倒閉？
百果園就是這樣做的，并且一做就是11年。這家水果企業不僅沒有倒閉，反而越做越大，成為獨角獸。它用數據說話：這些年，“三無退貨”訂單數、退貨金額占比始終保持在0.5% 上下浮動。
對于很多人而言，百果園可能只是家門口一個普普通通的水果小店，并不清楚它背后的故事。
百果園2001創立，前7年的百果園一直處于虧損狀態；此后經過經營戰略調整，逐漸扭虧為盈，2009年公司跨過一個億，2013年跨過10個億，2019年公司是124億的銷售額。
百果園坐實中國水果頭部企業，創始人、董事長余惠勇曾被人稱為“水果瘋子”，如今則是“中國水果之王”。余惠勇說營商環境差的根源是不信任，實際上誰先信誰就會贏。百果園用十一年數據證實中國人有良知的種子，有信任的種子，也因此有信心未來將在中國開3萬家店。
一、放棄月薪6000元，選擇1200元
實際上很多都是命運的安排，余惠勇原來最早是想從政的。從江西農業大學畢業后，進了江西省農科院。
正好那個時候改革開放，鄧小平南巡講話，余惠勇在農科院動了下海的念頭。出來后就不準備再回頭。1994年進了深圳一家比較有名的公司，擔任第一任營銷部經理。
在這家公司，余惠勇非常努力地工作，幾乎每天早上4點鐘我就到加工廠，了解現場情況。團隊做了很多創新工作。過去超市是沒有賣生鮮、賣菜的，就從那個時候開始賣的。
余惠勇那時的月工資是1200塊錢，手下員工大概八九百塊。公司報銷是一個月一次，但要等到月底，員工根本就熬不住，沒有錢。余惠勇就跟財務提一個星期報銷一次的要求。結果當時老板的妹妹擔任財務經理，不同意。余惠勇說如果不同意，留不住人啊，員工都要走。結果財務經理說，在深圳四條腿的青蛙很難找，兩條腿的人到處都是，人若想走就走，按規定辦。余惠勇也就離開這家公司了。
這件事情對余惠勇的影響很大，心里暗想，如果自己有一天當老板，一定要善待員工。1995年余惠勇在找工作有兩個選擇，一個是去中國的沃爾瑪當生鮮部經理，月薪6000塊錢。另外一個去一家新成立的公司，工資是1200元，這家公司提出“綠色食品總匯”的概念，吸引到余惠勇。
創業公司給余惠勇很多空間，想法大膽去施展。余惠勇就這樣進入了水果行業，把外貿做得風生水起，在行業并有了一定的知名度。1997年，余惠勇看到水果專賣店的前景，就給公司起草報告。因為體制問題，老板沒通過，他說你別想了，明年還不知道是不是我當總經理，把今年的工作干好就行。
這段經歷對余惠勇也有蠻大的觸動。只要員工有創業想法，老板若不支持他，這就意味著把他推出去了。當時老板若同意，余惠勇就在公司發展，這個愿望就這樣悄悄埋在心里，但它總是會萌發的。
2001年余惠勇決定再次辭職，一心想做水果，并拿出全部家當創辦了百果園。
二、余惠勇對果業的認識
余惠勇不是幸運的，連續虧了七年，也是當下定決心，一心只做一件事時，真正的轉機就來了，余惠勇提到：無論在哪個行業，我們對行業的洞悉非常關鍵，企業最后能做到什么程度，與創始人的認識水平息息相關。
認識論決定方法論。人，最后比的還是認識水平，也就是所謂的高度。
認識能帶來你對內心的堅定，堅定能給你信心，信心會給你機會。很多企業發展不起來，或者是發展到一定階段上不去，都是在這方面出現了問題。
經過摸索，對果業的認識余惠勇有他的想法：
第一個認識：對市場的認知
你對市場的認識不是來自你聽到的一句話，而是來自你發自內心的認知。
水果行業是一個永恒的行業，先有水果后有人類，水果的歷史比人類還長，它是值得你以一生去做的行業。不只是水果業，很多行業都值得我們窮盡一生去做的。這就是余惠勇所看到的意義，只不過你能否也真正看清楚？
第二個認識：市場品類
2002年開水果連鎖店就有很多新模式，比如像果切、果汁等新型產品。
余惠勇思考：賣原果的市場潛力大還是賣加工品的大？未來原果的市場是否會因為搭配方便而被加工品所替代？會不會被濃縮果汁或者是水果的提取物替代？
后來也想通了，水果絕對是以原果為核心的一個產品，為什么？是由于身體結構決定的。你的咀嚼系統、腸胃系統決定了你不會用一個水果丸去替代它，也不會用果汁替代。所以果品市場，原果是“大海”，其他的都是“江河”。
第三個認識：市場的大小
剛開始大家覺得開店光賣水果，市場是很小的，后來余惠勇徹底想明白了，認為它的市場是非常大，而且還會不斷地增長，為什么呢？
食物一分為二，熟食、非熟食。熟食經過高溫后，很多的營養成分就被破壞掉了。上帝造人，人的體溫是37度，從最早的猿人到現在都是37度，沒改變過。上帝為什么不把人造成體溫80度、60度，而只是37度？這是有道理的。
食物經過腸胃，在37度的環境下去分解，很多營養成分會被保留，我們所吃的絕大多數都是經過高溫的，只有水果是沒有經過高溫的。
所以這樣一分為二的話，水果食品領域就占了半壁江山。如果未來人們越來越認識到這個問題，市場就更會不斷提升�；貧w到現在的食品方向。很多人說果汁必須是非高溫的、油是要冷榨的、雞蛋要生吃的、蔬菜要涼拌的，天然的水果正具備這樣的特性。
這讓余惠勇看到了果品市場未來遠大的前景。
第四個認識：水果要好吃
好吃就是一種愉悅的感受，后來促成百果園聚焦于果品的品質，愉悅感受背后不能只在果品上下功夫，還有門店的服務、衛生、裝修格局等等。
百果園提出“好吃是檢驗水果的主要標準”。
① 好吃的才是營養的
水果好吃與否的背后是營養物質的構成，是否營養，嘗一口水果就知道，味道寡淡的就是營養成分非常低的。
百果園通過日本的研究資料發現的一點，很多時候，味道寡淡的水果與好吃的水果營養成分，營養活性有十倍之差。
② 好吃的是安全的
好吃的水果它必定充分成熟，成熟的前提是樹健康，不健康的樹容易“流產”。樹體健康就要少打農藥，這是安全的保障。
③ 要做好吃的水果，它一定是敬畏自然的
保護好土壤、保護好環境才能真正種出好的水果，當人人都敬畏和尊重自然時，社會才會真正好。
第五個認識：線下店核心功能就是“陳列”
陳列和面銷給水果帶來的附加值最高，什么產品都沒有水果高。百果園的陳列賞心悅目，可以刺激購買欲望，面銷可以增加與顧客的互動，介紹水果的特性。
百果園運營的十六字訣
1.情感商品
百果園從水果這類產品的商業屬性上來看，將其定義為“情感商品”。這一定義非常關鍵，它決定了在整個經營中，要圍繞情感商品來布局。
做“好吃的水果”，好吃本身就是令人愉悅的享受，就是一種感覺，情感商品換句話說，就是“人好果也甜”。相反，人不好果也就不甜，顧客的感受就會很不好，違背了整個運營的核心邏輯——顧客體驗。
百果園除了在果品上花大工夫，還要投入很多精力在裝修風格、三無退貨的服務上，就是打造“情感商品”。
2.計劃經濟
要想真正做好水果，誰能將水果的計劃性做透，誰就能夠獲得最終的勝利，水果業的很多消耗都是非計劃性造成的。
3.動態銷管
計劃經濟的變化非常大，所以動態銷管非常關鍵，把計劃經濟落到實操上。百果園通過“做一望三看五”來實施。
“做一”：明年的計劃必須是要完成的；
“望三”：做未來三年的計劃，要完成什么樣的規模，達到什么樣的程度；
“看五”：每一年都復盤，每一年都往前推進，每一年都往前推五年。
達成計劃不是想要實現就能實現的，計劃帶來的又是變化，所以動態銷管很關鍵。百果園提出宏觀上“以銷定產”，微觀上“以產定銷”，特別講究整體的協同。
4. 鮮度比拼
必須是高性價比，否則就做不到“鮮度”。水果從采摘到門店的時間推移，價值是隨之變低的，所以要快銷。
