作為產品經理如何快速辨識需求的價值？

目前高校沒有產品經理的對口專業，更談不上成體系的培養。應屆生進入公司后，直接上崗就成為了一名救火員。少有公司會提供成體系的產品培訓，每每與開發人員爭吵時，最常聽到『這個需求是老大他們拍的』。當獨立負責一個產品，缺少辨識需求價值的意識，根據自己靈機一動的點子就開始投入時間和精力，去打造牛逼產品，上線后效果差強人意。

識別一個需求的價值，可以通過需求分類剔除偽需求，進一步結合市場、商業模式的緯度，層層剖析：

1. 需求的類型可以分為四種，逐一進行排查，確認Idea是不是偽需求；

2. 進一步確認需求的屬性，是否有做的價值；

3. 測量市場大小，一定要吃最大的那一塊；

4. 驗證商業模式，確保有良好的變現空間；

1 辨識需求類型

分類是認知的一個過程，感覺自己的思想很混沌，幫助從朦朧的大腦中解脫出來。產品經理在工作中頻繁提及滿足用戶需求，但沒有花足夠的時間進行思考。通過對需求的分類，依次辨識需求的類型，如果是偽需求盡快放棄掉：

1. 顯在需求

用戶很清楚自己的問題，并正在使用同類競爭產品或自己摸索了一套解決的方案。通過兩個例子說明：

例子1

你最近在想要買個學區房，小孩又在焦急地等待上學�？梢恢睕]時間去線下中介了解房源情況，自己晚上回家上網，使用已存在的產品 ''搜房xx'' 解決了這個問題，在北京尋覓到了一個新家。

例子2

你是一位在高校上課的講師，每次課后都要布置作業，學生挨個地把作業拷到你的電腦上太慢又麻煩。于是你想到了通過郵件方式發送你，雖然遇到了問題但自己摸索到了一套解決方案。

2. 掩蓋需求

用戶自己知道真實的需要，但不希望直接告訴別人內在的想法。

例子1

你最近做了一筆投資賺了很多錢，總是希望買點什么犒勞自己。于是和老婆一起到寶馬4S店提了一輛7系列，前一天老婆還在家抱怨這車過于高調，但虛榮心戰勝了一切，有錢就該選購與身份匹配的品牌。很快上班遇到了同事，閑聊到買選寶馬的原因，你毫不猶豫的回答『主要是這車性能好，駕駛特別舒服』。

3. 潛在需求

用戶對自己的需要不能夠明確地肯定和具體地說出，往往這種需求用戶表現出不平、不滿、焦慮和抱怨上。

例子1

你剛搬了家，下午打理好房間，到小區超市買包香煙。一問沒有，邊搖頭邊抱怨去離家10分鐘的大超市購買。

4. 偽需求

你的產品上線后，用戶并不買帳。這類問題歸因于采集需求方式不正確：

(1) 別把自己的需求看做用戶的需求，走出去多和真正的用戶溝通。

例子1：看書的時候老是忘記時間，因此你琢磨在書簽上增加時鐘的功能，方便看書的時候也可以看時間。結果可想而知，推出這款產品，大部分人不會購買，因為這是個人需求，不是用戶的需求。

(2) 糾正溝通方式。

別問用戶『你覺得這個需求怎么樣？』，只要是在某方面得到提升的產品，用戶通常的回答是『挺好的』。用戶不會對產品向著真、善、美改進而不支持，但是產品推出后，是否購買就另當別論了。

要找到讓用戶愿意掏錢購買的需求，應多問用戶客觀的歷史情況，『曾經是否遇到類似的問題？遇到了問題，是通過競品，還是自己的方式解決？如果都沒有，那這個問題是否帶來了苦惱，程度有多大？』（倘若你去調研需求，用戶反饋你這個需求很不錯，但用戶遇到類似問題沒有使用競品，也沒有尋求解決方式，更加沒有頭疼。建議還是多考慮再動手做，很可能是偽需求）

例子1：你很高興，因為想到了個好的Idea 讓自行車可以模塊化，安裝可拆卸的馬達、電瓶等，極大的提高了自行車的速度和適應環境性。你找來很多用戶，問『大家覺得這模塊化的自行車怎么樣？這個需求好嘛？』用戶聽了你的一陣描述后『的確不錯，功能也多，速度快』。然后帶上一幫工程師苦干3個月，把成品交給用戶讓他掏錢時，他表示不需要，因為沒這個需求。

(3) 問題的解決方案應該由產品經理提出，而不是用戶。

新入行的產品經理，有習慣去問用戶覺得應該怎么做，結果本末倒置。你才是產品的專家，用戶提出問題，你根據方方面面地深度思考提出合理的方案與他們探討，試問一個用戶在短暫的幾分鐘提出的方案可靠程度有多高？

例子1：找到用戶詢問『想要什么樣的電腦？』，用戶思考了一會，給出方案『要快的，因為我要玩游戲；顯示效果要不錯，這樣才能聲臨其境，其它方面就沒太多要求了』。你很快推出了自己的產品，因為性能要求很高，所以筆記本比較厚重不美觀，用戶仍然不愿意掏錢。

2 確認需求的屬性

對需求類型進行了分類，識別出不能做的偽需求�，F在要進一步探討需求屬性，了解其中的價值到底有多大。安全、通訊、天氣、吃飯、結婚、飛機票等各類需求，有些需求花時間做了，卻上線后使用率低。因此在初期要找到最肥最大的那個點去做，檢查自己需求的屬性，是否滿足強需求、頻繁性的需求，并且處在馬斯洛理論的哪個層次（越底層的需求需要滿足的量可能越大，而越高層的需求得到滿足后產生的價值可能越高）：

強需求和弱需求 ，沒有就不行，就像人要喝水；沒有對我影響不大，例如了解天氣狀況。

頻繁需求和非頻繁需求 ，發生率高，就像人天天要吃飯；發生率低，人的死亡。

馬斯洛理論 ，把需求分成生理需求、安全需求、愛和歸屬感、尊重和自我實現五類，依次由較低層次到較高層次排列。在自我實現需求之后，還有自我超越，但通常不作為馬斯洛需求層次理論中必要的層次，大多數會將自我超越合并至自我實現需求當中。

假如一個人同時缺乏食物、安全、愛和尊重，通常對食物的需求量是最強烈的，其它需要則顯得不那么重要。此時人的意識幾乎全被饑餓所占據，所有能量都被用來獲取食物。在這種極端情況下，人生的全部意義就是吃，其它什么都不重要。只有當人從生理需要的控制下解放出來時，才可能出現更高級的、社會化程度更高的需要如安全的需要。
度量市場大小

市場決定產品的天花板，因此在判斷了需求的真偽和屬性后，你還需要提前估算市場。市場容量預測直接決定公司或投資人是不是要對該產品進行創新實驗和投資。很多產品經理忽略掉這點，判斷了是剛需、頻繁性需求（例如：同性戀群體的需求），就直接進入開發和銷售，最終造成產品始終不溫不火。通過收集資料，結構化估算可以快速得到相應結果：

1. 收集資料

數據的來源可能會讓有些產品經理頭疼，下面我列出了常用的獲取方式：

• 公司內部來源，產品部門、運營部門、管理層、內部數據運營組

• 企鵝智酷、IT桔子、艾瑞咨詢、DCCI互聯網數據中心、Alexa

• 搜索國外同行業的官網及行業信息訂閱（市場競爭可能不大，但盈利模式和功能定義用戶群體具有一定前瞻性和市場趨勢導向性）

• 關注競爭對方的官方論壇及招聘信息、公司的財報發布的信息

• 行業媒體平臺（虎嗅、36Kr）、相關論壇與QQ群

• 直接詢問對方的產品、客服咨詢、技術問答

2. 數據分析

如果已經搜集到所有的數據，恭喜你太棒了。但很多時候部分緯度數據缺少，還需要自己進一步估算。通過有序的步驟可以保證估算的質量，不會出現量級離譜的結果：

1. 明確估算的目標 ，要清晰的寫出你想獲取的數據名稱，防止最后充滿了歧義。例子1：你需要了解整個『中國區域眼鏡每年能賺多少錢？』，首先明確下是盈利，還是總收入？

2. 獲取相應數據 ，通過上面給出的來源方式，進行搜集盡量多的相關數據。數據1：北京大學中國健康發展研究中心教授李玲在該中心舉辦的研討會上發布了《國民健康視覺報告》。我國5歲以上總人口中，近視和遠視的患病人數大約5億，其中近視的總患病人數在4.5億左右。數據2：平均眼鏡客單價在400元，更換速度為1.5年。

3. 構思方程式 ，把你已經收集到的相關的數據寫出來，并構思出一個可能的方程式。[中國近視人數] * [眼鏡客單價] / [更換一次的年限]

4. 考慮邊緣化問題 ，停下來思考有沒有其他的影響因素沒考慮，進一步完善方程式得到更精確的數據。仔細思考，不一定近視人群都會配眼鏡，后來根據數據發現 50%左右的人會戴眼鏡，因此需要優化：[中國近視人數] * [近視后配眼鏡的比例] * [眼鏡客單價] / [更換一次的年限]

5. 計算結果 ，把已經知道的數據帶入方程式中計算，一步步來慢一點。（ 4.5億 * 50% * 400元 ）/ 1.5 = 600 億

6. 復查 ，對已經計算的過程進行review，別因為一個不小心，讓最終的結果相差很大。

關于空白市場 產品經理往往會對一塊尚未開發過的市場充滿激動，以至于還沒來的及深入了解過就開始動手，害怕他人搶走。要注意沒有人游泳的水域，不一定是藍海也有可能是臭水溝，多思考幾個為什么（有什么壁壘？還是賺不了錢？這個市場太小，別人看不上？），防止一旦進入研發階段，市場受阻帶來的成本就高了。

3 驗證商業模式

剛需、頻繁性需求并且市場較大，你的Idea已經比較有價值了，繼續驗證下它的變現能力。市場上不缺乏用戶量很大的應用，但是變現能力卻始終不強，例如：墨跡天氣、超級課程表等。有些產品沒能再拿到下一輪融資或被公司放棄，很多是商業模式驗證不了。通過商業畫布的形式，自己整理出最基本的商業模式，可視化并便于尋找已有商業計劃漏洞，減少失敗決策帶來的損失。

把猜想和計劃寫到便簽上，形成最初的商業模式；

與同事和顧問們一起探討 ，讓他們粘上便利貼，提出自己的問題。每次和幾個人一起來回顧這張圖，讓頭腦風暴激發出好點子；

• 客戶細分： 你的目標用戶群，一個或多個集合

• 價值主張： 客戶需要的產品或服務，商業上的痛點

• 渠道通路： 你和客戶如何產生聯系，不管是你找到他們還是他們找到你，比如實體店、網店、中介

• 客戶關系： 客戶接觸到你的產品后，你們之間應建立怎樣的關系，一錘子買賣或小米和用戶共同創建產品

• 收入來源： 你將怎樣從你提供的價值中取得收益

• 核心資源： 為了提供并銷售這些價值，你必須擁有的資源，如資金、技術、人才

• 關鍵業務： 商業運作中必須要從事的具體業務

• 重要伙伴： 哪些人或機構可以給予戰略支持

• 成本結構： 你需要在哪些項目付出成本

4 總結

如果你不知道哪些用戶最迫切地需要你的產品，就別去開發。解決不存在的需求，是創業公司最常犯的錯誤，沒有之一。

——PaulGraham，Y-Combinator聯合創始創始人

Graham有回講起自己在1995年的創業經歷，那時他打算建立個在線藝術圖庫，當時每個人都覺得這創意不錯。而實際上，在線藝術圖庫需求并不大，這些“創意不錯”的反饋很具有誤導性。“直到試圖收費，才發現這個點子有問題，而那之后我還是很偏執的想要成功，我覺得它有使用價值，況且，自己花了非常多的時間在它上面，他們怎么能不要呢？”