如何打磨一個好產品？史玉柱教你3招

做一個產品，首先自己要成為這個產品的狂熱分子，如果這個產品都不能令你本人激動，那這個產品是絕對不能做的。我選擇的產品就需要過三關。

第一，產品關。

產品關分兩個屬性：

第一是從科學角度出發，能夠被相關領域的專家認可;

第二是從消費角度出發，能夠被消費者認可。

▲史玉柱：產品關的兩個屬性

當時在做腦白金之前，差不多有30多個保健品同時讓我挑選，而腦白金之所以能夠從30多個同類產品中脫穎而出的根本原因就在于效果。老年人最急需解決的無非是兩件事情：好的睡眠，好的腸道。

在這兩方面腦白金不僅有效果，而且立竿見影。我本人使用后也覺得效果顯著，就讓團隊里的每一個人都去嘗試，后來大家反饋效果都很好，這個結果令我們團隊很激動。腦白金很順利就通過了第一關的產品關。所以，好的東西可以作為產品，不好的東西一定要扼殺在萌芽階段。

產品對象選好了，就要對這個產品有針對性的進行策劃宣傳，也就是第二關——策劃關。初期，腦白金在投放市場的時候，我放棄了自己之前最擅長的電視、報紙等傳統媒體的宣傳手段，而是把軟文作為突破點，按照口口相傳的套路進行策劃。

因為消費者最不信任的就是廣告，浪費大量的資金投放廣告就是不明智的選擇。但一個好的產品有知名度、有好口碑，是遠遠不夠的，要讓消費者買得到才是最終目的。所以接下來我們做了營銷手冊，把營銷標準化：

比如，我們將市場分為A、B、C三類：A類是大終端要求鋪貨率達到100%，B類達到90%，C類達到60%;

比如，普通人的身高大多都在1.6米-1.8米之間，我們就將擺放標準定在了1.5米-1.7米之間等等。

這一系列的標準定下來以后，就要嚴格實施，為打開市場做準備。

第三關是團隊關。

如果僅僅做一個局部市場的話，老板親自坐鎮，問題不大。但如果目標是更大的市場甚至是全國市場的話，團隊的作用就至關重要了。市場過大，每一個小的終端是否按照之前制定的標準嚴格執行，這時候，團隊的執行力就很關鍵。

千萬不能讓終端人員自己發揮聰明才智，搞策劃方案，最后弄得烏煙瘴氣一團糟;一定要總部親力親為做市場調查，然后效果評估，最后制定出一個標準，再在全國鋪開來做。當時腦白金在初見規模后，我們跟電視和報紙廣告去做價格談判。敢于談判，到最后90%的談判都成功了。這就是執行力的作用，所以腦白金在全國推廣開來的第一個月就已經達到了1億。

▲腦白金廣告

當然，在此之前也有很低谷的時候，那會公司困難，半年都沒有發工資。這就涉及到一個很嚴峻的問題——如何留住人才?有三招!

1、工資待遇給員工帶來榮耀感

不要單純地把工資理解為物質，更多的是一種榮耀感，因為現在這個社會在哪里都可以解決溫飽問題。讓普通員工的工資比同行業高出30%-50%，雖然成本會相應提高，但是效益會最大化，老板在工作上就會占據主動地位，放心提要求，不用擔心員工隨時甩手走人。但是對于高層干部光靠工資就不夠了，還要有額外的收入，比如公司原始股。

2、讓員工有用武之地

對于員工來說，充分發揮個人才能的重要性僅次于收入。在這里面就有一個“授權”的概念，老板一定要將權利授予高管，否則即使開出再高的工資，讓他感覺英雄沒有用武之地，就會不自覺地感到憋屈，繼而離開。

3、員工在公司未來的發展前景有人很重要

即便前兩點都滿足了，但是公司發展前景不好，也不容易留住人才。就像腦白金之前公司處在低谷階段沒人離開一樣。當然，這只能靠老板的鼓動能力，要經常給自己的骨干描述美好的未來，留住人才，讓他們安心地為公司奉獻。

當然，團隊要想穩定，跟選擇什么的骨干至關重要。我用人無外乎就兩個標準——又紅又專

“紅”指的是個人品質，也就是這個人個人品質要信得過;

“專”指的是業務能力，也就是專業思路要清晰，要有足夠的智商和情商。

在這方面，我更愿意選擇自己團隊培養出來的人才。從老員工角度考慮，空降部隊融合度低，這不利于公司發展，畢竟老員工更加熟悉公司業務、職責責任，最重要的是“老員工是一步一步陪著老板打天下的”，最后卻讓一個“外人”去領導，雖說表面祥和，但多少心里是抵觸的，所以即使空降部隊決策正確，后面執行也會大打折扣。

那么如果不使用空降部隊，原班人馬又能力有限怎么辦?可以盡量多地使用一些年輕人，所以我們每年都大量的招聘應屆生，雖然流失率高，但留下的人里面總是能發現可以培養的對象。

這樣的人在公司文化上認同度高，對公司了解程度深，而且年輕有為，思路開闊，所以在信息化時代，可以多培養一些年輕的骨干。

以上就是我對于產品營銷以及團隊方面的看法。