創業16年成福建第一,京東投資成第二大股東

2022-06-20 16:30 來源:互聯網

一個行業巨頭,往往是行業從業者學習的首選標桿。就像手機行業提到蘋果,汽車行業提到豐田,零售行業提到Costco,業內人無不肅然起敬。不過,有一家巨頭在中國大陸的“行業風評”近年卻在走下坡路,這就是被稱為便利店代名詞的7-ELEVEn。

不知道什么時候起,在中國大陸,唱衰7-ELEVEn為首的外資便利店正流行。最近,隨著統領中國7-ELEVEn公司多年的內田慎治先生即將離開中國返回日本任職,關于種種7-ELEVEn不行了的媒體冷飯又被重炒一遍。相對于國內的社區團購等模式創新,即使從零售行業的視角,7-ELEVEn也確實顯得太保守了。

從60多年前日本7-ELEVEn成立開始,7-ELEVEn就在談,我們要認真研究消費者。今天作為一個中國的線下零售企業,如果你不大談數字化智慧零售之類,是很難拿到融資的。但是60多年過去了,7-ELEVEn還在談,我們唯一的任務,是研究消費者。在便利店圈內,“我們不能照搬7-ELEVEn”的說法經?梢月牭。

不過,在距離北京2000多公里的廈門,有一家見福便利店。見福董事長張利是80年代大學生,可以算連續創業者。他從啤酒分銷行業轉戰便利店經營16年,成為福建第一。目前見福門店同時分布在福建、四川和江西三地,總數突破2021家。在中國連鎖經營協會發布的2021年中國便利店TOP100中,見福名列第9位。

張利是7-ELEVEn等外資便利店的忠實“信徒”。創立見福16年來的一些重大決策,張利都會思考兩件事:第一,7-ELEVEn們做沒做過類似的事?第二,7-ELEVEn們是在什么時間、什么條件下做的這件事?

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見福便利店董事長張利

有趣的是,堅持和守舊的7-ELEVEn同頻的做法,并不妨礙見福拿到投資人的錢。2018年,紅杉資本投資見福便利店,估值12億元。那年在新零售的帶動下,便利店圈被整個資本圈橫掃了一遍,拿到融資的企業很多。潮水很快褪去,便利店行業開始回歸常態。但是在2020年,見福又拿到了京東集團的投資,至今京東仍舊是見福的第二大股東。

先后拿到投資人的錢還不算,見福的花錢方式,更是讓人大吃一驚。連見福的員工都私下說:“我們的老板是瘋了嗎?”

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5個億,花在哪里

在見福便利店產業園的鮮食工廠里,負責人沒有征兆的按了一下墻上的按鈕,我被嚇了一跳,才發現我面前的一面背景墻上,卷簾門正徐徐拉起,如密室逃脫般的出現了一個廊橋,廊橋有物流傳送帶鏈接,直接通向另一座樓的冷鏈倉庫,這樣做是以確保全程不斷“鏈”。

不要小看這座廊橋,它是這座投資超過5億元的產業園的精髓之一。

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見福產業園全景

當見福申請立項、準備建設便利店產業園的時候,很多人以為張利說的是物流園。

物流園是其中的組成部分。早在2014年開始,張利就在規劃見福的物流園。說產業園的想法,是脫胎于建設物流園也不為過。

7-ELEVEn之所以強大,商品研發能力和物流配送能力同樣重要。所謂“多溫帶共同配送”這個做法就是來自日本便利店行業。從零售業的規律來看,前端的門店數量達到一定規模后,后端的倉儲物流配送系統一定要跟上。小店業態便利店如此,大店業態中沃爾瑪也是如此。

但是見福最終呈現的,是一座投資5億元,占地75畝、總建筑面積11萬平方米的現代化園區,于2020年全部建成并投入使用。這個產業園涵蓋了多溫帶倉儲物流配送中心、鮮食工廠、烘焙廠、OEM工廠、生活配套中心、研發樓、污水處理廠等基礎設施,配送中心預計可以承載5000家以上門店體量。甚至于,見福產業園現在還可以利用屋頂光伏發電,還建設了水培農場,使見福產業園成為旅游觀光工廠。

而鮮食工廠負責人告訴創業邦,如果開足馬力的話,鮮食工廠一天產出的盒飯就有10萬份。

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見福產業園烘焙車間

產業園和普通物流園的最大不同,就是把倉儲物流和鮮食、烘焙等食品制造環節聯通一起形成產業集群。如前所述,在低溫控制情況下,幾個生產車間樓宇之間,通過廊橋可以直接送達。

見福這個產業園的設計和規模,在目前的大陸便利店行業是獨一無二的。中國連鎖經營協會常務副秘書長王洪濤對《創業邦》表示,見福產業園的出現有一定的特殊性,這可能是其他企業可遇不可求的事情。“見福經過了兩輪融資,資本比較充裕,在廈門深耕多年,有當地的政策支持。同時還有2000多家店布局。”

那么見福為什么要做這樣一個產業園?還是回到張利所說的,看看7-ELEVEn等外資便利店是如何思考問題的。

大陸便利店行業一直在研究和學習日本便利店同行的配送體系。因為便利店作為小業態,最大的特點就是靈活反應快,核心體現在在鮮食短保商品。而做好鮮食短保商品的供應其實有兩個前提,第一是商品研發能力,第二是配送效率。一般來說,配送時間越短,商品越新鮮,同時說明門店銷售能力越強。所以,日配能力和庫存周轉天數通常是衡量一家便利店企業的重要指標。

在我國的臺灣地區,7-ELEVEn和全家的庫存周轉天數平均為12天,讓大陸同行感到“恐怖”的是,12天中還有5天是給總倉的,也就是說門店的實際庫存周轉只有7天。

不過即使如此,外資便利店也通常要一日三配。張利去日本考察后才發現,真正的原因在于日本便利店過去鮮食工廠、烘焙廠、常溫倉也是分散的,不得已才“一日三配”,一日一配才是最佳方案。正因此,有了產業園,將物流、鮮食、烘焙各個產業要素集中起來的解決方案,見福才可以實現“同車多溫帶配送”。

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見福產業園物流中心

有業內人士指出,產業園這種思路,外資便利店企業論證多年,也在實踐中。在我國臺灣地區已有類似做法。關鍵是產業園的設計、選址要和整個門店布局進行匹配。

當然,有了如此強大的后方,前方門店的壓力會變得更大,他們要努力銷售,才能配得上張利的大手筆投資。而便利店所代表的城市生活方式,需要潛移默化的培養。

不過,也有人會有不同看法,拿到資本這么多錢,拿去開店不好嗎?

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維度之爭

在開線下店的連鎖行業,門店數量始終是衡量企業的重要指標。沃爾瑪如此,瑞幸如此,蜜雪冰城如此。

2018年便利店行業受到資本的追捧,一個重要原因是在超市、百貨、便利店三大基本零售業態中,只有便利店還能堅持行業同比兩位數增長。而增長的重要標準,也是新開門店數量。

后來,雖然資本褪去,但是從國家政策層面,以便利店為首的社區型業態越來越受到重視。2020年商務部辦公廳印發《關于開展便利店品牌化連鎖化三年行動的通知》。2021年,商務部等12部門聯合印發《關于推進城市一刻鐘便民生活圈建設的意見》。

首都經貿大學陳立平教授解讀認為,這是國家針對人口老年化的重要舉措之一。而從近鄰日本的情況看,便利店是城市社區生活最重要的基礎設施。通過密集開店,便利店可以為居民提供包羅萬象的商品和服務。

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見福便利店

王洪濤認為,小小的便利店被國家部委放到一個很高的位置,說明便利店無論在民生保供、食品安全、還是提升消費品質方面都有非常重要的作用。

意義看到了,但是大陸便利店距離行業先進水平差距還是不小。張利認為,便利店是典型的冰山模型。門店只是浮出水面的冰山一角,關鍵是水面下有什么?2018年那一波,很多企業激進擴張后又撤退,核心原因在于根基不牢靠。

所以拿到資本的錢,張利優先用來打地基,也沒有拿來多開門店。張利常掛在嘴邊的一句話是:用有限的資源,做有限的事情,這才是第一性原則。

事實上,從競爭的維度看,過去張利的見?梢云惨挥,享受遠離北上廣的發展紅利,F在紅利期正在結束。最近兩年,長沙和合肥先后被便利店從業者稱為“焦土之城”,曾經多達5、6個中外品牌在街頭巷尾混戰一團,好不熱鬧,F在終于輪到廈門了。近年羅森、7-ELEVEn先后進入廈門和福州市場;2022年,安徽行業龍頭鄰幾便利店來到廈門開店,鄰幾背后有源碼資本和今日資本。創始人劉忠建是業內老兵,有超過20年的便利店管理經驗。

從這個角度看,規模似乎是一個很重要的問題,同一個街鋪,有物業你不開店,同行就去了?吹饺找箤W習的標桿來到身邊同室操戈,張利是何感受?

除了規模,張利更愿意從維度去考慮問題。他認為7-ELEVEn真正強大在于維度的多元。門店層面直接的競爭是商品,比如盒飯、咖啡、面包,張利早早就在見福力推帶咖啡的早餐套餐,哪怕當地的喝咖啡氛圍不如北上廣也要推,F在看來也是未雨綢繆,“如果我的顧客因為沒有咖啡而轉身去了同行那里,這就是維度的缺失。”

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見福便利店

在日本考察,張利看到,7-ELEVEn之所以能夠成為城市生活的基礎設施,是因為他們覆蓋普通人生活的能力幾乎無所不包。有些事情放在目前的中國大陸是不可思議的,比如7-ELEVEn可以開銀行、賣保險、甚至賣車。雖然具體的國情不同。但是張利認為,維度競爭才是7-ELEVEn的核心,是它能夠在日本開2萬多家門店(全球門店超過7萬家)的底層邏輯。學習7-ELEVEn是要學習它的思考方式。

王洪濤認為,對于行業標桿,怎么去學非常重要。“要學習開店背后的更深層次的東西。包括他們對便利店的理解,對消費者的研究。外資便利店認為,店里每個商品都要能盈利,每個加盟門店都要掙錢。這種對實業的堅持,是需要思考的。”

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活用科技

雖然不是經常把數字化掛在嘴上,但是如果你認為張利不重視科技,不講數字化,那又錯了。

早在2018年,張利就推動見福和微軟公司合作,在門店搞起了人臉識別技術,核心是希望加強用戶洞察。后來因為政策原因,人臉識別的商用被普遍叫停。但是張利希望用科技手段去洞察用戶,是不變的。

在張利的記憶中,有很多用戶的案例讓他記憶深刻。比如一年之內,有個顧客在見福消費了數萬元,張利很想知道他是誰,是什么身份。還有個顧客,每隔兩天就來見福買一次打火機,張利很想知道為什么。

小小便利店的流量其實是涓涓入海。以見福每天到店60萬人計算,一年就是2億流量(人次)。見福便利店通過各種數字化手段,積累了1500萬的會員,這些數字化資產,是品牌商也關注的。比如青島啤酒可能想知道誰經常來門店買雪津啤酒,能不能送他一些青島啤酒的試用裝。

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張利喜歡用講故事的方法說明商業原理

但是張利苦惱的是,這些1500萬會員不敢輕易打擾。因為會員是用來養的,養是需要花錢的。每個人花10元,就是1.5個億沒有了。會員不是用來薅羊毛的!張利說這個觀點來自Costco,Costco雖然收了會員費,但是心眼里要會員當股東看,而不是韭菜。

張利經常會用打比喻的方式,用一些“白話”來講行業認知,聽上去簡單,但是卻很有啟發。比如他經常講,大人不能穿小孩的衣服,小孩也不能穿大人的衣服。實際上指的就是,一個企業在戰略上,要做符合當下發展階段的事情,滯后不好,超前也不好,當然,如何判斷既不超前也不滯后,這才是難點。

再比如數字化和科技的問題,他認為只是洞察人性為本,科技只是工具。只要馬斯洛的需求理論還沒過時,就不能本末倒置?萍荚诹闶蹣I,一個重要的應用就是提高效率效能效益,為消費者塑造一個消費場景,提升消費體驗。

就像張利所看到,7-ELEVEn們從來不把數字化掛在嘴上,但是外資便利店的科技應用水平一點不差。關鍵是要應用科技解決問題,畢竟零售企業是賣商品和服務的,不是搞科學研究。

在見福便利店,自己制造生產的商品實現了一品一碼,內含保質期等信息。如果過了銷售周期,商品過不了收銀臺,可以避免很多問題。再比如在物流倉庫中,每個分揀箱對應的就是一個門店,分揀箱上也有一個碼,收貨時一掃,就知道這家門店的商品明細。張利指出,見福這種應用型科技場景很多,都不是什么高科技,但是很實用。

要保持企業持續穩健的經營。張利的這種認知,一方面來自早年經歷。他的第一桶金來自雪津啤酒。他見證了中國啤酒行業分久必合的歷程。另一方面則來自商學院。2003年他去讀EMBA ,第一堂課老師就問大家,企業的終局是什么?答案是死亡、破產。這給他震撼很大。

2006年他準備進入零售業重新創業。當時沃爾瑪已經進入中國,張利覺得做大賣場太難。而便利店那時根本沒有“獨立地位”,通常被稱為小賣部。張利覺得“這個容易”,2006年創立見福,結果做了7年才扭虧為盈。16年后,他回憶當時的“早歲哪知世事艱”,不由得撫掌大笑,這才是天下最難的生意!就像手表的內部系統遠比掛鐘復雜、精密得多的多。

另一方面則如本文開頭所講,他始終亦步亦趨,認真學習行業標桿企業,張利稱不要覺得自己比別人聰明。創業16年,見福從來不搞異想天開的模式創新。對于社區團購,他直言,中國便利店怕的從來不是社區團購,是補貼。這個東西你們以為中國臺灣沒有嗎?

但是他學習的標準又很高,只學習當下最先進、同時最本質的東西。

什么是本質?近鄰日本零售業的諸多標桿企業反復強調,零售業本質是研究消費者,零售商要有好的商品。要對行業充滿敬畏,要對所做的事業堅守,而不是追逐風口。

為了學習不走樣,近水樓臺先得月,他邀請了中國臺灣7-ELEVEn前COO黃千里先生作為企業首席戰略顧問。黃千里最近撰文《十個問題看我國臺灣地區便利店發展》指出,臺灣便利店在疫情之下,2021年實現營收376億元(人民幣),同比2019年增長7.5%,雖然來客數下滑,但是客單價提升,總體行業仍舊保持增長。因為便利店“經過40年的發展,已經成為民眾的生活中心”,具有了“經營免疫力”,這也是便利店的生命力所在。

張利多次去日本便利店總部考察,有一次,他在日本7-ELEVEn參觀,客戶打來電話,一位經理接電話時下意識站了起來,如下級軍官接到上級命令般立正站好。張利問為什么,對方答,要發自內心的尊重客戶。

在中國某些零售業同行用數字化來發展無人零售的同時,張利在日本見到的卻是,日本便利店在收銀臺內營業員腳下鋪了一塊軟墊,防止員工站久了膝蓋受損。

當中國開始意識到老齡化社會帶來的諸多挑戰時,日本便利店已經研發出了適合糖尿病老人食用的老人飯,甚至便利店可以提供給高齡老人上門洗澡的服務。張利反問,我們的企業在想這些事情嗎?

他總是感嘆,我們零售業和國際先進水平的差距,是用“十年”為單位計算的。中國的便利店未來必須要實現五化,即品牌化、連鎖化、標準化、現代化、資本化,而最本質的差距在于無形的品牌資產和組織資產。

這或許是張利寧可用5個億資金來“結呆寨”的原因。因為他身邊所見所聞,全是把一個小小便利店當事業的人。在日本,一家便利店可以作為家庭資產轉手三代人,這在大陸的經營環境中,聽起來像天方夜譚。

張利至今記得,一個中國臺灣頂級品牌商與見福簽約之前,董事長特意帶著一家人飛到廈門,要求和張利以及他的妻子與孩子,一起吃飯。那感覺不像是談商業合作,而是兩家人孩子結婚見親家。兩家人見過面吃完飯之后,對方才對他說:

我們兩家人價值觀一致,可以簽約了。

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